Achtsame Führung

Published On
7 Juli 2020
Inhaltsübersicht

Achtsame Führung – falls du dich fragst, wie das geht und wie auch du es schaffst, deine Mitarbeitenden achtsam zu führen, dann bist du hier genau richtig! Wir wünschen dir viel Spaß beim Lesen!

Was ist Achtsame Führung?

Was ist eigentlich Führung und was sind Führungskompetenzen? Warum ist der/die eine ein:e nervige:r Chef:in, der/die sich mit kindischen Tricks seine/ihre Autorität erkauft und der/die andere jemand, der/die ganz natürlich den Respekt aller Mitarbeitenden gewinnt? In der Arbeits- und Organisationspsychologie (A&O) ist Leadership schon immer ein Thema gewesen und wurde durch die Bemühungen der Positiven Psychologie auch mit Achtsamkeit in Verbindung gebracht. Bevor wir uns aber anschauen, wie sich Achtsamkeit auf Führungskräfte auswirkt, lohnt es sich, zu verstehen, welche Arten von Führung es gibt und welche man prinzipiell als erfolgreicher ansehen kann. Danach werden wir besser verstehen können, was Achtsamkeit wirklich verändert.

Wie könnte man Führungskräfte und Führungskompetenzen kategorisieren?

Ein Aha-Moment in meinem Studium zu dieser Frage ergab sich in einer A&O-Vorlesung, bei der uns das schon fast antike GRID-Modell1 vorgestellt wurde. Dieses Modell nahm es sich zur Aufgabe, alle Führungsstile in ein 2-Dimensionales Koordinatensystem zu bringen, indem es die zwei Skalen „Menschenorientiert“ und „Sachorientiert“ zusammenführte. Beide Skalen wurden von 1 bis 9 gemessen.

Eine Geschäftsführerin macht eine Veranstaltung mit Teilnehmenden in einem Raum des Unternehmens.

Der schlechteste Boss

Demnach gibt es also den „1,1-Stil“, auch Überlebensmanagement genannt, bei dem die Führungskraft mit minimaler Anstrengung die geforderte Arbeit erledigen will, aber auch nur so gut, dass es geradeso reicht, um im Unternehmen zu bleiben. In anderen Worten: Die Führungskraft entzieht sich ihrer Verantwortung, indem sie weder Einsatz auf Beziehungs- noch auf Sachebene leistet. Stets nach minimalem Aufwand verfahrend, setzt sie sich im Grunde genommen weder für die Mitarbeitenden noch für das Outcome des Unternehmens ein. Die dysfunktionale und fatale Kombination aus der Angst vor einer Kündigung einerseits, und dem Wunsch, sich der Arbeit zu entziehen andererseits, bestimmt folglich den Führungsstil.

Das Optimum

Das genaue Gegenteil dazu findet sich im „9,9-Stil“, auch Team-Management genannt, bei dem sowohl die Mitarbeitenden- als auch die Sachorientierung maximiert sind. Der Antrieb dieser Führungskraft liegt in der Erfüllung durch Mitwirkung am Projekt. Es geht dabei darum, Konflikte und Aufgaben bestmöglich zu lösen, ohne dabei auf Kosten der Mitarbeitenden zu entscheiden. Es werden klare Ansagen gemacht, Mitarbeitende werden um ihre Meinung gefragt, Prioritäten werden sinnvoll gesetzt und alles wird optimal und pünktlich bearbeitet.

Der Raum dazwischen

Schnell wird klar, dass es demnach auch einen „9,1-Stil“ oder „1,9-Stil“ geben muss, bei dem die Führungskraft entweder viel zu teamorientiert ist und dabei die Aufgaben außer Acht lässt oder aber viel zu Sachorientiert ist und damit gegen den Willen der Mitarbeitenden mit viel Autorität oftmals unbeliebte Maßnahmen durchsetzt. Es gibt zudem natürlich auch alles dazwischen, wie zum Beispiel einen ausgeglichenen „5,5-Stil“, bei dem zwar mehr in beiden Dimensionen getan werden könnte, aber zumindest kein Aspekt vernachlässigt wird.

Achtsame Führung – Damals und heute

Wie bereits erwähnt, ist das GRID-Modell bereits recht alt und entstammt aus einem längst überholten Weltbild. Es basiert letztlich darauf, dass der Mensch grundsätzlich faul ist und nur durch strenge Kontrolle und Vorschriften zu der Arbeit getrieben werden kann, die sich das Unternehmen von ihm wünscht. Dieser Ansatz von Führung funktioniert heute jedoch nicht mehr. Der Grund? Vieles hat an Komplexität zugenommen.

In einer Welt, in der Organisationen größer, verteilter, dynamischer und reaktiver werden, kann man nicht mehr alles überblicken und kontrollieren. Langfristig ist ein von übermäßiger Kontrolle geprägter Führungsstil hingegen nicht nachhaltig, sondern kontraproduktiv. Es wird notwendig, die Mitarbeitenden zu motivieren, ihnen Selbstvertrauen zu schenken und ihnen das Gefühl zu geben, mit der Organisation verbunden zu sein. Somit können sie selbstständig auch komplexe Aufgaben lösen und sich selbst organisieren.

Die Lösung unserer Zeit

Aus diesem Problem ergaben sich zwei neue Theorien der Führung. Zum einen der Transaktionale Führungsstil, bei dem besonders auf die extrinsische Motivation der Mitarbeitenden geachtet wird. Sie wird in gängigen Modellen2 aus einigen Komponenten konstruiert. Zuerst geht es darum, als Führungskraft klare Ziele samt Belohnungen bei Erreichung derer zu formulieren. Der Rest baut sich daraus zusammen, wie die Führungskraft in Problemfällen eingreift, um etwas zu korrigieren, oder ob sie schon vorher eingreift, wenn sie ein Problem antizipieren konnte.

Der zweite Stil findet sich in der Transformationalen Führung, bei der das Augenmerk stark auf der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden liegt. Hierbei würde die Führungskraft die Gedanken und Emotionen der Mitarbeitenden verändern, sodass sie besser zusammenarbeiten können. Zum einen ist das das Ausmaß, in dem sich die Führungskraft als absolutes Vorbild präsentiert, zum anderen ist es die Inspiration durch Visionen, hohe Standards oder Optimismus. Andererseits ist es ebenso wichtig, die Mitarbeitenden intellektuell zu fordern, um Probleme somit aus mehreren Perspektiven betrachten und lösen zu können, wodurch wir zum letzten Punkt der Transformationalen Führung kommen: der individualisierten Besorgnis. So schätzt die Führungskraft jeden einzelnen wert, unterstützt ihn und hilft ihm bei seiner Entwicklung.

Ein Zwischenfazit

Bisher haben wir gelernt, welche Führungsstile es gibt, wie sich die Modelle dazu im Laufe der Zeit gewandelt haben und welche Stile und Führungskompetenzen mehr oder weniger erstrebenswert sind. Wenn wir uns mit diesem Hintergrund vorstellen, was die Aufgaben einer Führungskraft sind, werden wir dazu in der Lage sein, die Effekte der Achtsamkeit besser zu verstehen. Eine Führungskraft muss jeden Tag sehr spezifische Situationen bearbeiten, den Umgang mit Teams, Vorgesetzten und Kunden meistern und neben all diesen Dingen auch langfristige Veränderungen in der Strategie und Organisationskultur beachten. Dabei ist Achtsamkeit deutlich mehr als nur eine bessere Stressbewältigungsstrategie.

Kompetenzen der achtsamen Führungskraft

Kommunikation

Wenn man bedenkt, wie viel Führungskräfte bei all ihren organisatorischen und praktischen Aufgaben mit unterschiedlichen Personengruppen kommunizieren müssen, wird deutlich, von welch unschlagbarem/gewinnbringendem Vorteil ein entsprechendes Training zur Kommunikationsverbesserung wäre. Wie sich herausstellt, ist Achtsamkeit dafür hilfreich.³ Der achtsame Kommunikationsstil hat nämlich nicht nur im Speziellen eine positive Assoziation mit der Führungskraft selbst zur Folge, sondern wirkt sich sogar wesentlich auf die generelle Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus.

Authentizität

Achtsamkeit trägt dazu bei, dass Führungskräfte kongruenter auftreten, wodurch ihr Handeln folglich glaubwürdiger erscheint. Achtsamkeit unterstützt Führungskräfte dabei, ihr Verhalten besser mit ihren persönlichen Überzeugungen und Grundwerten in Einklang zu bringen und wirkt sich folglich stark auf die Vorbildfunktion aus, die wir im Abschnitt über Transformationale Führung besprochen haben.

Informationsfluten meistern

Die Aufgaben einer Führungskraft gehen mit einer Flut an Informationen einher, die man schnell einordnen und priorisieren muss. Achtsamkeit kann Führungskräften zur Linderung von Stress, Ärger und mentaler Ermüdung verhelfen5, wodurch langfristig nicht nur die Gesundheit profitiert, sondern auch die Leistungsfähigkeit gesteigert wird4.

Vorurteile und Missverständnisse: Ein Zuviel an Empathie und Fatalismus?

Achtsamkeit steht auch mit empathischem Empfindungsvermögen in Zusammenhang5,6, was eine persönliche Distanzierung bei harten Entscheidungen möglicherweise behindern kann.

Nun stellt sich die Frage: Gehen Achtsamkeit und Empathie folglich möglicherweise mit einem Mangel an Professionalität und Durchsetzungsvermögen einher? Setzt man Professionalität mit Gefühlskälte gleich, einer überholten und nicht mehr zeitgemäßen Perspektive, kann diese Frage mit „Ja“ beantwortet werden. Jedoch sitzt man einem Irrglauben auf, wenn man Achtsamkeit als „weichspülendes Wellnessprogramm” interpretiert und sie als passiv-reaktive Haltung versteht, die sich überschwänglich emotional gibt.

Hierzu muss nämlich gesagt werden, dass Achtsamkeit die innere Akzeptanz von vielen Dingen fördert, allerdings nicht mit dem bloßen Hinnehmen von allen Umständen gleichzusetzen ist. Die Akzeptanz ist dabei vielmehr der erste Schritt, etwas zu verändern, was in der Rolle einer Führungskraft häufig nötig ist.

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Weiterlesen

Wenn du immer noch Interesse am Thema Achtsamkeit in der Arbeitswelt hast, dann haben wir hier den passenden Beitrag für dich. Wir wüschen dir viel Spaß beim Lesen und hoffen, dass wir uns dort sehen!

Hören statt lesen

Mehr zum Thema Vorteile von Meditation bei Führungskräften erfährst du in unserer Podcast Folge mit Prof. Dr. Angela Geissler!

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Quellen

1 Molloy, P. L. (1998). A review of the managerial grid model of leadership and its role as a model of leadership culture. Aquarius Consulting, 31.

2 Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training. https://doi.org/10.1108/03090599010135122

3 Arendt, J. F. W., Verdorfer, A. P., & Kugler, K. G. (2019). Mindfulness and Leadership: Communication as a Behavioral Correlate of Leader Mindfulness and Its Effect on Follower Satisfaction. Frontiers in Psychology, 10. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00667

4 Sauer, S., Andert, K., Kohls, N., & Müller, G. F. (2011). Mindful Leadership: Sind achtsame Führungskräfte leistungsfähigere Führungskräfte? Gruppendynamik & Organisationsberatung 42, 339-349

5 Crivelli, D., Fronda, G., Venturella, I., & Balconi, M. (2019). Stress and neurocognitive efficiency in managerial contexts. International Journal of Workplace Health Management, 12(2), 42–56. doi: 10.1108/ijwhm-07-2018-0095

6 Block‐Lerner, J., Adair, C., Plumb, J. C., Rhatigan, D. L., & Orsillo, S. M. (2007). The case for mindfulness‐based approaches in the cultivation of empathy: Does nonjudgmental, present‐moment awareness increase capacity for perspective‐taking and empathic concern?. Journal of marital and family therapy, 33(4), 501-516. https://doi.org/10.1111/j.1752-0606.2007.00034.x

Weitere Quellen:

Aikens, K. A., Astin, J., Pelletier, K. R., Levanovich, K., Baase, C. M., Park, Y. Y., & Bodnar, C. M. (2014). Mindfulness Goes to Work. Impact of an Online Workplace Intervention. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(7), 721-731.

Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002): A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. Avolio & F. Yammarino (Eds.): Transformational and charismatic leadership: The road ahead (S. 35–66). Amsterdam: JAI.

Felfe, J. & Heinitz, K. (2010): The impact of consensus and agreement of leadership perceptions on commitment, OCB and customer satisfaction. European Journal of Work- and Organizational Psychology, 19, 279–303.

Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009): Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research 62 (4), 461–473

Herrmann, D. & Felfe, J. (2013): Moderators of the Relationship between Leadership Style and Employee Creativity: The Role of Task Novelty and Personal Initiative. Creativity Research Journal, 25, 172–181.

Janssen, M., Heerkens, Y., Kuijer, W., Heijden, B. V. D., & Engels, J. (2018). Effects of Mindfulness-Based Stress Reduction on employees’ mental health: A systematic review. Plos One, 13(1). doi: 10.1371/journal.pone.0191332

Rowold, J. & Heinitz, K. (2008): Führungsstile als Stressbarrieren – Zum Zusammenhang zwischen transformationaler, transaktionaler, mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung und Indikatoren von Stress bei Mitarbeitern. Zeitschrift für Personalpsychologie 7 (3), 129–140.

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