Führungskraft Kompetenzen

Die Achtsame Führungskraft – Ein Sieg für alle Beteiligten

Welche sind die richtigen Führungskraft Kompetenzen? 

Was ist eigentlich Führung und was sind Führungskraft Kompetenzen? Warum ist der eine ein nerviger Boss, der sich mit kindischen Tricks seine Autorität erkauft und der andere ein guter Kerl, der ganz natürlich den Respekt aller Mitarbeiter gewinnt?

In der Arbeits- und Organisationspsychologie (A&O) ist Leadership schon immer ein Thema gewesen und wurde durch die Bemühungen der Positiven Psychologie auch mit Achtsamkeit in Verbindung gebracht. Führungskraft Kompetenzen – schließen die eine Achtsamkeitspraxis mit ein? – Bevor wir uns anschauen wie sich Achtsamkeit auf Führungskräfte auswirkt lohnt es sich, zu verstehen, welche Arten von Führung es gibt und welche man prinzipiell als erfolgreicher ansehen kann. Danach werden wir besser verstehen, was Achtsamkeit wirklich verändert.

Wie könnte man Führungskräfte & Führungskraft Kompetenzen kategorisieren?

Ein Aha-Moment in meinem Studium zu dieser Frage ergab sich in einer A&O-Vorlesung, bei der uns das schon fast antike GRID-Modell1 vorgestellt wurde. Dieses Modell nahm es sich zur Aufgabe alle Führungsstile in ein 2-Dimensionales Koordinatensystem zu bringen, indem es die zwei Skalen „Menschenorientiert“ und „Sachorientiert“ zusammenführte. Beide Skalen wurden von 1 bis 9 gemessen.

Der schlechteste Boss

Demnach gibt es also den „1,1-Stil“, auch Überlebensmanagement genannt, bei dem die Führungskraft mit minimaler Anstrengung die geforderte Arbeit erledigen will, aber auch nur so gut, dass es gerade reicht, um im Unternehmen zu bleiben. In anderen Worten ist ihre Menschenorientierung niedrig, weil sie sich im Grunde aus allem raushält und wenig Wert auf die Mitarbeiter legt. Außerdem ist auch ihre Sachorientierung niedrig, weil sie nur das Nötigste tut. Sie ist von der Angst bestimmt, entlassen zu werden, sowie dem Wunsch, nichts zu tun. Der schlechteste Führungsstil den es gibt – denn die gebrauchten Führungskraft Kompetenzen lassen hier deutlich zu wünschen übrig.

Das Optimum

Das genaue Gegenteil dazu findet sich im „9,9-Stil“, auch Team-Management genannt, bei dem sowohl die Mitarbeiterorientierung als auch die Sachorientierung maximiert sind. Der Antrieb dieser Führungskraft liegt in der Erfüllung durch Mitwirkung am Projekt. Es geht dabei darum Konflikte und Aufgaben bestmöglich zu lösen, ohne dabei auf Kosten der Mitarbeiter zu entscheiden. Es werden klare Ansagen gemacht, Mitarbeiter werden um ihre Meinung gefragt, Prioritäten werden sinnvoll gesetzt und alles wird optimal und pünktlich bearbeitet. Diese Führungskraft hat verstanden, was die richtigen Führungskraft Kompetenzen sind und was die Mitarbeiter brauchen.

Der Raum dazwischen

Schnell wird klar, dass es demnach auch einen „9,1-Stil“ oder „1,9-Stil“ geben muss, bei dem die Führungskraft entweder viel zu mitarbeiterorientiert ist und dabei die Aufgaben außer Acht lässt oder viel zu sachorientiert ist und damit gegen den Willen der Mitarbeiter mit viel Autorität oftmals unbeliebte Maßnahmen durchsetzt.

Es gibt zudem natürlich auch alles dazwischen, wie zum Beispiel einen ausgeglichenen „5,5-Stil“, bei dem zwar mehr in beiden Dimensionen getan werden könnte, aber zumindest kein Aspekt vernachlässigt wird.

Damals und heute

Wie schon erwähnt ist das GRID-Modell ziemlich alt und es entstammt aus einem ganz anderen Weltbild. Es basiert letztlich darauf, dass der Mensch grundsätzlich faul ist und nur durch strenge Kontrolle und Vorschriften zu der Arbeit getrieben werden kann, die sich das Unternehmen von ihm wünscht. Dieser Ansatz von Führung funktioniert heute jedoch nicht mehr. Der Grund? Es ist alles kompliziert geworden.

In einer Welt, in der Organisationen größer, verteilter, dynamischer und reaktiver werden, kann man nicht mehr alles überblicken und kontrollieren. Es wird notwendig, die Mitarbeiter zu motivieren, ihnen Selbstvertrauen zu schenken und ihnen das Gefühl zu geben, mit der Organisation verbunden zu sein. Somit können sie selbstständig auch komplexe Aufgaben lösen und sich selbst organisieren.

Die richtigen Führungskraft Kompetenzen sind also heute ganz andere geworden – aber welche?

Die Lösung unserer Zeit – Zwei neue Theorien der Führung

Der Transaktionale Führungsstil

Aus diesem Problem ergaben sich zwei neue Theorien der Führung. Zum einen der Transaktionale Führungsstil, bei dem besonders auf die extrinsische Motivation der Mitarbeiter geachtet wird. Sie wird in gängigen Modellen2 aus einigen Komponenten konstruiert. Zuerst geht es darum als Führungskraft klare Ziele samt Belohnungen bei Erreichung derer zu formulieren. Der Rest baut sich daraus zusammen, wie die Führungskraft in Problemfällen eingreift, um etwas zu korrigieren oder ob sie schon vorher eingreift, wenn sie ein Problem antizipieren konnte.

Der Transformationale Führungsstil

Der zweite Stil findet sich in der Transformationalen Führung, bei der das Augenmerk stark auf der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter liegt. Hierbei würde die Führungskraft die Gedanken und Emotionen der Mitarbeiter verändern, sodass sie besser zusammenarbeiten können.

Zum einen ist das das Ausmaß, in dem sich die Führungskraft als absolutes Vorbild präsentiert, zum anderen ist es die Inspiration durch Visionen, hohe Standards oder Optimismus. Andererseits ist es auch wichtig, die Mitarbeiter intellektuell zu fordern, um Probleme so aus mehreren Perspektiven betrachten und lösen zu können, wodurch wir zum letzten Punkt der Transformationalen Führung kommen: Der individualisierten Besorgnis. Damit legt die Führungskraft auf jeden einzelnen Wert und unterstützt und wertschätzt ihn und hilf ihm bei seiner Entwicklung.

Ein Zwischenfazit

Bisher haben wir gelernt welche Führungsstile es gibt, wie sich die Modelle dazu in der Zeit gewandelt haben und welche Stile & Führungskraft Kompetenzen mehr oder weniger erstrebenswert sind. Wenn wir uns mit diesem Hintergrund vorstellen, was die Aufgaben einer Führungskraft sind, werden wir dazu in der Lage sein, die Effekte der Achtsamkeit besser zu verstehen.

Eine Führungskraft muss jeden Tag sehr spezifische Situationen bearbeiten, den Umgang mit Teams, Vorgesetzten und Kunden meistern und neben all diesen Dingen auch langfristige Veränderungen in der Strategie und Organisationskultur beachten. Dabei ist Achtsamkeit deutlich mehr als nur eine bessere Stressbewältigung. Jetzt schauen wir uns an, was die Führungskraft Kompetenzen einer achtsamen Führungskraft sind.

Kompetenzen der Achtsamen Führungskraft

Kommunikation

Wenn man bedenkt, wie viel Führungskräfte bei all ihren organisatorischen und praktischen Aufgaben mit unterschiedlichen Personengruppen kommunizieren müssen ist es klar, dass es ein unschlagbarer Vorteil wäre, wenn genau diese Kommunikation verbessert werden könnte. Wie sich rausstellt ist Achtsamkeit dafür hilfreich3. Der achtsame Kommunikationsstil ist positiv mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit assoziiert, als auch mit der Zufriedenheit mit der Führungskraft selbst.

Authentizität

Achtsamkeit trägt dazu bei, dass Führungskräfte selbstkongruenter auftreten, dass ihr Handeln also glaubwürdiger erscheint. Achtsamkeit hilft Führungskräften dabei, ihr Auftreten besser mit ihren persönlichen Überzeugungen und Grundwerten auszurichten4. Das ist stark mit der Vorbildfunktion verbunden, die wir im Abschnitt über Transformationale Führung besprochen haben.

Informationsfluten meistern

Die Aufgaben einer Führungskraft gehen mit einer Masse an Informationen einher. Deswegen gehört zu den Führungskraft Kompetenzen, diese Informationen schnell einordnen und priorisieren zu können. Achtsamkeit hilft bei Top-Führungskräften dabei die mentale Ermüdung, den Stress den Ärger und die Angst zu lindern5, sowie allgemein die Leistungsfähigkeit und Gesundheit zu steigern4.

Zu viel Empathie und Fatalismus?

Achtsamkeit steht auch mit empathischen Empfindungsvermögen in Zusammenhang5,6, was eine persönliche Distanzierung bei harten Entscheidungen möglicherweise behindern kann. Das könnte man der Achtsamen Führungskraft also ankreiden: Eine Art mangelnde Professionalität; allerdings nur wenn man sich unter einer professionellen Führungskraft eine gefühlskalte und distanzierte Person vorstellt.

Nicht einfach nur hinnehmen

Achtsamkeit kann als passiv-reaktive Haltung missverstanden werden, die sich überschwänglich emotional gibt. Hierzu muss gesagt werden, dass die Achtsamkeit die innere Akzeptanz von vielen Dingen fördert, allerdings nicht mit dem bloßen Hinnehmen von allen Umständen gleichzusetzen ist. Die Akzeptanz ist dabei vielmehr der erste Schritt etwas zu verändern, was in der Rolle einer Führungskraft häufig nötig ist.

Was können Sie tun?

Wenn Sie sich auch für Achtsamkeit in Ihrem Unternehmen interessieren, verweisen wir Sie gerne auf unser Angebot für Unternehmen. Mindfulife unterstützt Sie dabei, Ihren Mitarbeitern oder auch Ihnen selbst die Vorteile von Meditation näher zu bringen.

Insofern Sie sich privat für Meditation interessieren, bietet Mindfulife auch hier einige Möglichkeiten, mehr mit Achtsamkeit in Berührung zu kommen.

Was Sie auch noch interessieren könnte:

Weiterhin empfehlen wir allen, deren Neugierde geweckt wurde, unsere Artikel zum Thema Wirkung von Meditation sowie Achtsamkeit.

Außerdem hier ein interessanter Artikel über Steve Jobs, der schon vor Jahrzehnten die Achtsamkeit in seinem Leben und Arbeiten implementiert hatte: Neuroscientists confirm that Steve Jobs was decades ahead of his time

Literatur

1 Molloy, P. L. (1998). A review of the managerial grid model of leadership and its role as a model of leadership culture. Aquarius Consulting, 31.

2 Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training.

3 Arendt, J. F. W., Verdorfer, A. P., & Kugler, K. G. (2019). Mindfulness and Leadership: Communication as a Behavioral Correlate of Leader Mindfulness and Its Effect on Follower Satisfaction. Frontiers in Psychology, 10.

4 Sauer, S., Andert, K., Kohls, N., & Müller, G. F. (2011). Mindful Leadership: Sind achtsame Führungskräfte leistungsfähigere Führungskräfte? Gruppendynamik & Organisationsberatung 42, 339-349

5 Crivelli, D., Fronda, G., Venturella, I., & Balconi, M. (2019). Stress and neurocognitive efficiency in managerial contexts. International Journal of Workplace Health Management, 12(2), 42–56. doi: 10.1108/ijwhm-07-2018-0095

6 Block‐Lerner, J., Adair, C., Plumb, J. C., Rhatigan, D. L., & Orsillo, S. M. (2007). The case for mindfulness‐based approaches in the cultivation of empathy: Does nonjudgmental, present‐moment awareness increase capacity for perspective‐taking and empathic concern?. Journal of marital and family therapy, 33(4), 501-516.

Weitere Quellen

Aikens, K. A., Astin, J., Pelletier, K. R., Levanovich, K., Baase, C. M., Park, Y. Y., & Bodnar, C. M. (2014). Mindfulness Goes to Work. Impact of an Online Workplace Intervention. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(7), 721-731.

Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002): A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. Avolio & F. Yammarino (Eds.): Transformational and charismatic leadership: The road ahead (S. 35–66). Amsterdam: JAI.

Felfe, J. & Heinitz, K. (2010): The impact of consensus and agreement of leadership perceptions on commitment, OCB and customer satisfaction. European Journal of Work- and Organizational Psychology, 19, 279–303.

Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009): Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research 62 (4), 461–473

Herrmann, D. & Felfe, J. (2013): Moderators of the Relationship between Leadership Style and Employee Creativity: The Role of Task Novelty and Personal Initiative. Creativity Research Journal, 25, 172–181.

Janssen, M., Heerkens, Y., Kuijer, W., Heijden, B. V. D., & Engels, J. (2018). Effects of Mindfulness-Based Stress Reduction on employees’ mental health: A systematic review. Plos One, 13(1). doi: 10.1371/journal.pone.0191332

Rowold, J. & Heinitz, K. (2008): Führungsstile als Stressbarrieren – Zum Zusammenhang zwischen transformationaler, transaktionaler, mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung und Indikatoren von Stress bei Mitarbeitern. Zeitschrift für Personalpsychologie 7 (3), 129–140.

Anzeigen

Abonnieren Sie unseren Newsletter

Teilen Sie auf Social Media

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on pinterest
Share on email
Diese Website nutzt Google Analytics, um dir die bestmöglichste Erfahrung zu bieten. Ich stimme zu oder widerspreche dem.

Wir verwenden Cookies, um sicherzustellen, dass Sie unsere Website optimal nutzen können. Wenn Sie diese Website weiterhin nutzen, gehen wir davon aus, dass Sie damit zufrieden sind.